Dire les choses…
Je pense que l’on est tous d’accord pour dire que le job d’un bon manager, c’est obtenir de bons résultats pour son entreprise tout en poussant chaque membre de son équipe à :
- S’épanouir
- Donner le meilleur de lui-même dans son travail
Parce que développer l’humain, c’est entrer dans un cercle vertueux qui permet ensuite de développer sainement et durablement l’entreprise.
Cependant, comme on est humain, il arrive qu’il y ait des failles…
Sous-performance, détachement, mauvais résultats etc.
Et ces failles, pour être corrigées, doivent être adressées.
C’est là qu’une partie moins facile du job de manager intervient :
Dire les choses sans blesser l’autre.
C’est justement tout le point du livre Radical Candor de Kim Scott.
Ci-dessous je vous détaille la solution qu’elle propose pour y parvenir.
La franchise bienveillante
La franchise, c’est dire à l’autre quand les choses vont bien mais aussi quand les choses ne vont pas aussi bien.
C’est là vraiment une mission délicate du manager.
Car il est facile de tomber dans un extrême ou dans un autre.
Vous savez, il y a des managers qui n’aiment pas le conflit et qui vont tout laisser passer.
De l’autre côté, vous trouvez des managers concentrés seulement sur les résultats et qui négligent la composante humaine.
Mais il existe une 3ème voie :
Celle de la franchise bienveillante.
Avec celle-ci, le manager reconnaît et valorise les bonnes actions de son équipe.
C’est quelque chose de positif et d’important car le collaborateur ressent le mérite d’un travail bien accompli.
Aussi, lorsque ce collaborateur sous performe dans un aspect ou l’autre de son travail, le manager se doit de lui donner un feedback pour rectifier le tir.
Bien sûr, ce qui va compter ici, c’est comment le feedback est apporté.
Si celui-ci est cassant voire agressif, évidemment vous allez créer un malaise chez le collaborateur et votre relation mutuelle s’en trouvera détériorée.
Si par contre, votre démarche est respectueuse et qu’elle est équilibrée (c’est à dire que vous mettez aussi en avant les réussites du collaborateur), alors le feedback sera bien mieux accueilli et la relation mutuelle s’en trouvera renforcée.
Les 3 écueils qu’il faut éviter
Le graphique proposé par Kim Scott montre 3 écueils dans lesquels le manager ne doit absolument pas tomber :
L’agression : c’est dire les choses avec une méchanceté inutile. Concrètement, en vous comportant de manière agressive, vous ferez de votre employé un ennemi et vous allez gravement nuire à l’environnement de travail.
La manipulation : dans ce cas-ci, votre silence participe de la déconsidération de l’employé. Par exemple, vous le voyez exécuter une tâche dont vous savez qu’il pourrait mieux l’exécuter, mais vous préférez garder le silence. Vous êtes alors dans une logique de non-développement de l’employé et donc dans une forme d’irrespect voire de je-m’en-foutisme.
La fausse empathie : c’est préférer ne pas donner de feedback bienveillant à votre employé par peur que celui-ci le prenne mal. Votre intention est donc bonne, car vous vous souciez de ce que pense l’autre et vous ne voulez pas le blesser. Par contre, en gardant le silence, vous laissez l’erreur s’installer chez lui ce qui est bien-sûr le contraire de ce dont l’employé a vraiment besoin.
Le développement du personnel
Dans les emplois actuels, de plus en plus d’employés se posent des questions sur leur travail du type :
- « Est-ce que mon travail a un sens ? »
- « Est-ce que mon travail a réellement un intérêt pour mon organisation. »
- « N’ai-je pas un « bullshit job » ? »
- Etc.
Le rôle du manager n’est donc pas de sur-vendre l’intérêt du travail à accomplir par l’employé.
Car l’employé est intelligent.
Et aller contre le réel sonne faux.
Au contraire, le manager se doit avec honnêteté de rappeler comment tel ou tel projet s’inscrit de manière utile dans le développement de l’entreprise.
Quand bien même l’exécution de ce projet ne serait pas directement fondamentale pour l’entreprise, le manager se doit de contextualiser les choses.
Le job du manager n’est pas de créer du sens là où il n’y en a pas.
Son job, c’est d’accompagner l’employé dans son travail et faire en sorte qu’il se développe.
Kim Scott vous invite par exemple à identifier certains types d’employés qui ont un besoin important de développement :
Les « superstars » : ce sont les employés qui, du fait de leur réactivité, ont besoin d’être constamment challengés pour faire parler leur plein potentiel. Il faut aussi leur permettre de progresser rapidement dans l’organisation.
Les « rockstars » : ce sont les employés à qui il faut donner une stabilité pour qu’ils aient confiance en eux. Et c’est cette confiance en eux qui va leur permettre d’exceller dans leur job.
Kim Scott conseille aussi au manager de parler avec ses employés de leurs aspirations professionnelles.
L’idée étant de comprendre d’où ils viennent et où ils veulent aller pour pouvoir les aider dans leur développement de carrière.
Se séparer d’un employé problématique
Des fois, malheureusement, malgré tous les efforts mis en place, il arrive qu’il faille se séparer d’un employé.
Ce n’est bien sûr pas une décision facile à prendre, car la personne dont on se sépare est un humain avec des aspirations, une famille à faire vivre etc.
Être au chômage, c’est quelque chose qui peut faire basculer une vie…
C’est pourquoi, avant d’en arriver là, l’auteure vous invite à considérer au moins 3 points :
- Est-ce que tout a été fait pour donner ses chances à l’employé de se conformer aux performances/comportements attendus ? Si oui, cela montre à l’employé qu’il a été prévenu à plusieurs reprises et que différents éléments ont été mis en place pour lui permettre de garder sa place dans l’équipe
- Quelle est l’impact de cette personne sur l’équipe ? Cet impact est-il négatif ?
- Quel est l’avis d’une tierce personne par rapport à tous ces éléments (par exemple l’avis des relations de travail) ?
Ce n’est que lorsque ces 3 points au moins ont été considérés que la voie vers un licenciement peut s’ouvrir.
Le co-leadership
Un leader dans une organisation à plusieurs éléments à considérer :
- Il doit veiller à ce que son équipe donne le meilleur pour l’entreprise
- Il doit innover
- Il ne sait pas tout
- Il travaille avec des humains qui, comme lui, veulent se développer
- Il doit bâtir une équipe qui peut faire le travail quand il n’est pas là
De ces 5 éléments découlent une nécessité logique : le co-leadership.
C’est à dire partager le leadership au point que, oui, le manager reste bien entendu le manager,
Mais l’équipe doit être suffisamment encouragée pour que chacun devienne un moteur de l’équipe, une force de proposition.
Ce n’est que comme cela que l’innovation peut émerger et les talents se développer.
Bien sûr cela demande au manager :
- D’écouter activement les membres de son équipe
- Instaurer un climat d’ouverture, de bienveillance et de questionnement pour développer les idées innovantes
- Valoriser les initiatives et donc donner de la confiance aux employés
- Appliquer les initiatives lorsque celles-ci sont bonnes
- Expliquer à son équipe pourquoi telle ou telle initiative pertinente ne peut être retenue
Voilà donc la méthode de Kim Scott pour construire une équipe talentueuse avec de l’empathie et de la franchise.
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